Ledelse bør ikke baseres på magefølelse

For bedrifter er det viktig å ha en ledelse som er sammensatt av behovsdefinerte roller. Disse rollene skal ivareta og styre selskapet mot inntjening og resultatskapning, samt å sikre gode prosesser, riktig kompetanse og et forsvarlig arbeidssted.

Ledere skal være en kilde til inspirasjon, motivasjon og veiledning for hele organisasjonen. De skaper visjon og samler folkene rundt felles mål. De tar også beslutninger for bedriften som påvirker både bedriften og de som jobber der.

For å lykkes som leder må du kunne balansere både bedriftens og dine medarbeideres behov, og kanskje også sette disse behovene foran dine egne behov.

De fleste virksomheter sier at mennesker er deres viktigste ressurs. Likevel ser vi gang på gang at utvikling av lederes evne til å lede mennesker ikke prioriteres tilsvarende.

Det er et paradoks.

Mange ledere får rollen som leder fordi de var dyktige fagpersoner. De leverer resultater, får tillit og blir forfremmet. Plutselig er de ansvarlige for menneskene som gjør jobben de selv pleide å gjøre. Noen går rett over fra rollen sin og direkte inn i den nye lederrollen. Kanskje også nå med ansvaret for å skulle lede tidligere kolleger. Problemet er at veldig få bedrifter prioriterer å gi sine nye ledere kompetansen som kreves for å lede mennesker Likevel forventes det at vi skal mestre motivasjon, konflikter, relasjoner, prestasjon og kultur – ofte basert på erfaring og magefølelse. Ledelse fortjener mer enn det.

Det kan være utfordrende å prøve å finne ut av eget lederskap i en allerede travel hverdag. Kanskje blir det egentlig ikke tid til å lede? Du som ny leder har sikkert mer enn nok med å sørge for at driften er operativ, akkurat slik som du gjorde tidligere, pluss noen «ekstra oppgaver» knyttet til lederansvaret.

Oppnår vi da egentlig det vi ønsker og trenger med ledelse i organisasjonen?

Hva trenger egentlig medarbeidere fra sine ledere?

Når faglig dyktighet ikke er nok

Når vi trer inn i arbeidslivet har vi ofte en utdanning, deretter får vi opplæring. Vi blir sendt på kurs, skaffer sertifiseringer og vi får masse faglig påfyll. Vi får tett oppfølging og tydelige krav.

Å være faglig sterk gir troverdighet. Men det gir ikke automatisk lederkompetanse.

Mange får lederroller fordi de er sterke fagpersoner. De leverer resultater. De forstår driften. De får tillit. Det er positivt. Men det ligger en skjult overgang her som vi sjelden snakker om.

Det faget du var god på, er ikke nødvendigvis jobben din lenger.

Du er plutselig ansvarlig for menneskene som gjør jobben du selv pleide å gjøre. Du skal motivere, håndtere konflikter, skape trygghet, gi retning, utvikle prestasjon og bygge kultur. Uten at noen nødvendigvis har lært deg hvordan.

Resultatet er at du leder basert på det du selv har erfart, det du selv foretrekker, og det som føles riktig i øyeblikket.

Ledelse er ikke egenskaper vi enten har eller ikke har – det er ferdigheter som må læres og trenes. Å lede mennesker krever innsikt i motivasjon, relasjoner, gruppeprosesser og kommunikasjon. Det krever evne til å balansere krav og støtte. Og det krever selvinnsikt.

For ledelse påvirker mye mer enn stemningen i teamet og på jobb. Den påvirker prestasjon, gjennomføringsevne, innovasjon og lønnsomhet. Den påvirker sykefravær, turnover og endringsvilje. Den påvirker om folk bruker kompetansen sin fullt ut – eller holder igjen. Spørsmålet er derfor ikke om ledelse har betydning. Spørsmålet er hvor bevisste vi er på hvordan den faktisk utøves.

Ledelse handler om mennesker – og mennesker er komplekse

Det finnes omfattende psykologiske modeller som beskriver hvordan mennesker reagerer på endring, hvordan psykologisk trygghet bygges, hvordan motivasjon trigges og hvordan relasjoner påvirker prestasjon.

Menneskelig atferd formes også av langt mer enn det som er synlig på overflaten. Hvordan vi tenker, føler og handler, påvirkes av måten hjernen prosesserer og sorterer informasjon på, og hvilke mentale filtre vi bruker. Vi tolker verden gjennom egne verdier, overbevisninger, holdninger og erfaringer, noe som gjør at vi ofte forvrenger, generaliserer eller utelater informasjon. Atferd påvirkes også av behov, frykt, motivasjon og gruppedynamikk.

Når vi reduserer psykologi til magefølelse eller «sunn fornuft», undervurderer vi kompleksiteten i hvordan mennesker faktisk fungerer.

Ledelse er i praksis anvendt psykologi.

Men den psykologien får først effekt når du faktisk får innpass hos menneskene du leder.
For mennesker lar seg ikke lede av rolle eller tittel alene – de responderer på og lar seg lede gjennom relasjon.

Relasjon skaper resultat

Leder vinneren er nesten alltid den relasjonsorienterte lederen, mener Øyvind Lund Martinsen, professor i organisasjonspsykologi og leder for institutt for Ledelse og Organisasjon ved Handelshøyskolen BI.

For å kunne nå frem som leder og jobbe etter prinsippene for ledelse er det derfor til stor hjelp at du som leder også har relasjonell kompetanse.

Relasjonell kompetanse handler om å:

• bygge og vedlikeholde tillit
• forstå hva som driver ulike mennesker
• gi utviklende tilbakemeldinger
• håndtere uenighet før den blir destruktiv
• kombinere retning og støtte

For å trene på disse kompetansene må vi erkjenne noe grunnleggende: kommunikasjon og relasjon skjer ikke i et vakuum.

Når denne kompetansen mangler, ser vi ofte de samme mønstrene:
Uklare forventninger. Lav psykologisk trygghet. Konflikter som får utvikle seg. Høyt stressnivå. Medarbeidere som leverer minimum. Ikke fordi lederen nødvendigvis vil det slik, men fordi ledelse utøves på intuisjon fremfor innsikt.

Empati og tydelighet – presisjon i ledelse

Mange tror empati handler om å være hyggelig eller ettergivende. Profesjonell empati handler om perspektiv, forståelse og handling – og om å bruke den innsikten til å lede effektivt.

Empati har tre dimensjoner:

• Kognitivt – å forstå hva den andre tenker
• Emosjonelt – å fange opp hva den andre føler
• Atferdsmessig – å handle på det du ser og forstår

Det er særlig den siste som avgjør om empati får betydning i praksis.

Empati må følges av handling, handling må formes av empati. Når de møtes, blir ledelse presis – ikke myk, men kraftfull.

Profesjonell empati handler derfor om perspektiv: å forstå den andres situasjon, føle med den andre, og bruke denne innsikten til å handle på en måte som skaper klarhet og tillit.

Empati i ledelse er ikke mykhet. Det er presisjon.

Perspektiv skaper forståelse

Å se situasjoner fra andres perspektiv betyr å være oppriktig nysgjerrig på hvordan situasjonen oppleves fra den andre siden og krever tre nøkkelferdigheter.

• Å legge egne antakelser til side
• Å lytte uten å planlegge motargument
• Å regulere egne emosjoner

Når ledere bevisst trener på å være nysgjerrig og skifte perspektiv, reduseres risikoen for at egne antakelser styrer vurderingene. De stiller bedre spørsmål, avklarer situasjoner før de konkluderer, og sjekker forståelse før handling - og det oppstår rom for dialog. I dette rommet kan det stilles krav som oppleves rettferdig og legitime.

Dette er krevende ferdigheter – spesielt når tempoet er høyt og beslutninger må tas raskt. Men nettopp da blir effekten tydelig: med perspektiv og innsikt blir ledelse aktiv og effektiv.

Tydelighet handler om forståelse

Tydelighet handler derfor ikke bare om hva du sier, men om hva den andre faktisk forstår.

God kommunikasjon betyr å tilpasse budskapet basert på innsikten du har fått gjennom å forstå den andre. Det innebærer å stille spørsmål, avklare underveis og sikre at budskapet gir mening for mottakeren – ikke bare for deg som avsender.

Nettopp derfor kan vi heller ikke se bort fra hvordan vi kommuniserer. Hvis mennesker automatisk filtrerer informasjon, må vi stille oss selv et ærlig spørsmål:
Kommuniserer vi for å bli forstått – eller kommuniserer vi bare for å få sagt det vi mener?

Fra manager til leder

Forskjellen mellom en manager og en leder ligger ikke i tittelen. Den ligger i ferdighetene.

En manager administrerer oppgaver. En leder utvikler mennesker. Utvikling av mennesker skjer ikke tilfeldig, det skjer når ledere:

• Tar ansvar for relasjonen
• Investerer tid i å forstå
• Kommuniserer med bevissthet
• Setter retning med klarhet
• Følger opp med konsekvens

Dette krever trening. Refleksjon. Tilbakemelding. Og et språk for å forstå det som skjer mellom mennesker.

Forskning på relasjonen mellom leder og medarbeider viser tydelig sammenheng med motivasjon, prestasjon og engasjement. Når medarbeidere opplever rettferdighet, støtte og forutsigbarhet, øker både kvaliteten og tempoet i arbeidet.

Hvem tar ansvaret?

Hvis vi virkelig mener at mennesker er vår viktigste ressurs, må vi også mene at de som har ansvar for dem, må få utvikle den kompetansen som kreves.

I en tid preget av raske endringer, informasjonsmengde og høyt tempo er evnen til å lede mennesker en konkurransefaktor.

Likevel investerer mange virksomheter langt mer i strategi, struktur og teknologi enn i utvikling av ledernes people skills. Det er et risikabelt valg.

For strategi gjennomføres av mennesker.

Endring skjer gjennom mennesker.

Resultater skapes av mennesker.

Å utvikle people skills hos mennesker som leder mennesker handler ikke om å gjøre ledere hyggeligere. Det handler om å skape en kultur hvor ledelse står sentralt fordi det er med på å styrke organisasjonens samlede prestasjonsevne. Vi kan ikke forvente at hver enkelt leder skal håndtere komplekse menneskelige prosesser uten å investere i lederutvikling. Lederutviklingen må være forankret, systematisk og koblet til virksomhetens mål.

Begrepet «myke ferdigheter» har gjort oss en bjørnetjeneste. Det antyder at dette er noe sekundært. I realiteten er people skills det som avgjør o m strategi faktisk blir gjennomført. For når ledelse utøves med kompetanse skjer det noe kraftfullt.

Mennesker vokser. Team presterer bedre. Kulturer styrkes. Resultater følger.

Og det er først da vi kan si at vi har ledere.

Kilder

1. Dweck, C. (2006). Mindset: The New Psychology of Success. Random House.
   (Om lærbare ferdigheter, utvikling og growth mindset)
2. Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
   (Psykologisk trygghet og læring i team)
3. Gallup (2023). State of the Global Workplace Report.
   (Sammenheng mellom ledelse, engasjement, prestasjon og turnover)
4. Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence. Bantam Books.
   (Grunnlaget for emosjonell intelligens)
5. Goleman, D. (2000). “Leadership That Gets Results.” Harvard Business Review.
   (Kobling mellom lederstil, emosjonell intelligens og resultater)
6. Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). “Relationship-Based Approach to Leadership: Development of Leader-Member Exchange (LMX) Theory.” Leadership Quarterly.
   (Relasjonen mellom leder og medarbeider og effekt på prestasjon)
7. Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
   (Kognitive bias, hvordan vi filtrerer og tolker informasjon)
8. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008). The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Harvard Business Press.
   (Strategigjennomføring i praksis)
9. Martinsen, Ø. L. (2015). Perspektiver på ledelse. Gyldendal Akademisk.
   (Norsk forskning på ledelse, relasjonsorientert ledelse)
10. McKinsey & Company (2014–2022). Diverse rapporter om leadership development og organisasjonseffektivitet.
    (Manglende investering i lederutvikling og konsekvenser)
11. Peter, L. J., & Hull, R. (1969). The Peter Principle. William Morrow and Company.
    (Promotering basert på faglig dyktighet, ikke lederkompetanse)
12. Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.
    (Ledelse som anvendt psykologi og kulturbygging)
13. Shannon, C. E., & Weaver, W. (1949). The Mathematical Theory of Communication. University of Illinois Press.
    (Grunnleggende kommunikasjonsmodell)
14. Harvard Business Review (ulike artikler).
    (Bl.a. sammenheng mellom “soft skills” og resultater)
15. CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development).
    (Forskning på ledelse, turnover og medarbeideropplevelse)
16. Bandler, R., & Grinder, J. (1975). The Structure of Magic I. Science and Behavior Books.
17. Dilts, R. (1990). Changing Belief Systems with NLP. Meta Publications.